par martinmerlino | 16 Mai 2024 | Non classé
44% de français se disent en état de détresse psychologique au travail.
Les raisons de ces détresses ne manquent pas : humiliation, irrespect, brimades récurrentes, iniquités flagrantes, gestes déplacés, placardisation, racisme, sexisme, pression et harcèlement moral… Toutes ces causes, mènent au même crash psychologique, sous une forme ou sous une autre : burn-out, brown-out, bore-out et, moins cité, le TSPT (trouble de stress post-traumatique) dont les dégâts psychologiques de long terme peuvent être irréparables, pire, se transmettre aux équipes, créant des serials killers entrepreneuriaux qui se croient tout permis, puisque, eux aussi, ils l’ont vécu…
Les gestes de préventions existent et se multiplient, mais l’omerta demeure, particulièrement dans le domaine du harcèlement psychologique… Dans l’immense majorité des cas, le linge sale se lave en famille, sous le radar légal des articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du Code du travail visant à la protection de la santé physique et mentale des salariés et la prévention du harcèlement moral).
Mais il est difficile pour les organisations de déceler les cas de harcèlement pour une raison bien simple : l’harceleur est doué et le cycle comportemental rodé :
- La mise sous tension : dans un premier temps naissent les tensions à travers des regards menaçants ou de l’ignorance volontaire, sources d’anxiété, de perte de confiance en soi. C’est le premier niveau d’emprise du harceleur sur l’harcelé…
- Le piège : Lorsque cette emprise est installée, tous les coups sont permis : critiques publiques et/ou brimades successives sont autant de coups qui rabaissent l’harcelé et le tétanise dans sa volonté de réagir. Affaibli physiquement et mentalement, la colère, la tristesse et l’apathie s’installent, laissant place à un nouveau registre de critiques « justifiées », puisqu’en effet, le harcelé a perdu ses moyens…
- Le calvaire quotidien : cette troisième phase est la principale source à l’origine des TSPT (trouble du syndrome post-traumatique). La harcelé culpabilise et se coupe de ses émotions, subissant les foudres de l’oppresseur qui ne manque pas une occasion d’affaiblir l’autre pour se grandir lui-même.
- Le syndrome de Stockholm : le bourreau devient amical et bienveillant tel un vaillant pompier qui sauverait sa victime. S’il le fait, c’est pour éviter d’être découvert parfois, mais surtout pour obtenir la sympathie de celle ou celui qu’il a brisé… Sous emprise, le harcelé ne dénoncera plus son bourreau, pire, il pourra l’aimer, au mépris de la gravité des coups reçus, pour se préserver d’un retour à la violence et d’un mépris qu’il n’est plus capable d’encaisser. Et dès que l’emprise s’estompera, l’étau se resserrera de nouveau (voir phase précédente), pour maintenir l’emprise du bourreau sur sa proie épuisée…
- Le dernier clou : dans les pires scénarios, il existe une dernière phase, sans doute la plus douloureuse, lorsque le harcelé tombe (enfin!) en burn-out, seule porte de sortie à ses yeux… En situation de grande détresse, l’harcelé tente d’expliquer ce qui lui est arrivé, comme le ferait une femme violée, jugée pour ses « tenues affriolantes » ou « ses sourires trop appuyés »… L’horreur… Au fond, « n’était-elle pas consentante ? », « Pourquoi n’a-t-elle pas alerté quelqu’un ? », « quel manque de courage »…
C’est trop souvent ainsi que les organisations défaillantes se dédouanent de ses responsabilités, protégeant sa réputation et celles de ses bourreaux, bien souvent en situation de pouvoir. Dans le meilleur des cas, le bourreau sera « démissionné ». Mais rarement condamné, il reprendra vie dans une autre organisation…
Et dans bien des cas, le traumatisé deviendra à son tour, le bourreau d’un autre, comme un enfant battu deviendrait le bourreau de ses propres enfants…
Et tout le problème est là…
Pour enrayer ce fléau, il ne suffit pas de sanctionner les bourreaux.
J’ose le dire, il faut les comprendre, les soigner, et les rééduquer, parce que les traumatismes professionnels (44% des salariés en souffrent, je le rappelle) se répercuteront sur les prochaines générations, au même titre (si l’on en croit la psychologie intergénérationnelle), que les bourreaux des derniers siècles exerceront une influence désastreuse sur les générations d’aujourd’hui.
Mon conseil : le linge délicat ne se lave, ni en machine, ni en famille… Ne tentez pas de résoudre le problème sans l’aide d’un coach externe aguerri. Vous risqueriez d’ouvrir une boite de pandore. Le coach est là pour sécuriser et fiertiliser votre démarche afin qu’elle se déroule dans le respect, la bienveillance, et pourquoi pas, dans le plaisir. Parlons-en ?
par martinmerlino | 12 Déc 2023 | Non classé
Monolithique, monochrome, monostylée, monogenrée, aseptisée, asexuelle et apolitique, une « marque froide » n’a qu’un moyen de survivre : la qualité de son offre. Mais dans ce domaine, on ne reste pas leader bien longtemps… Alors, comment créer une « marque chaude » aux reliefs convaincants ?
D’abord, oui, votre marque n’est pas une, mais quatre : la marque corporative, la marque commerciale, la marque citoyenne et la marque employeur.
- Chaque marque est libre de s’exprimer sur la base de valeurs, propos et styles distinctifs, créant ainsi quatre angles et poignées qui faciliteront l’engagement et le soutien de vos cibles dans les moments difficiles.
- Ne cherchez plus à cimenter votre marque autour de 3 valeurs éculées du registre de la dette (la dette de marque est le reflet d’une attente minimale qu’il faut honorer) : agir dans le respect, l’intégrité et le sens des responsabilités n’est qu’une attente minimale qui ne bâtit rien de plus qu’une marque froide.
- Cherchez plutôt à créer un nuage de valeurs humaines complexes, comme vous le feriez à l’égard de vos cibles : la vulnérabilité, l’humilité, la tendresse, l’empathie, l’engagement, le sens de l’humour ou la rebellitude sont autant de traceurs uniques qui vous permettront de bâtir vos personaes de marque (oui, ça existe !)
- Libérez-vous de la sacro-sainte mission/vision/valeur qui cloisonne, encapsule et sclérose votre marque. Offrez-vous plutôt, pour chacune des quatre postures de marque, une raison d’être spécifique qui démultipliera les occasions de varier vos communications et démontrer vos engagements.
- Mais surtout… prenez soin de vos collaborateurs, parce qu’une personnalité de marque, c’est la somme des personnalités qui la font vivre…
C’est en évitant de produire des communications qui se répètent ad nauseam, sans distinction de ton ou de sujet, que vous réussirez à créer une marque chaude, utile, crédible et pérenne.
Enfin je crois.
par martinmerlino | 6 Déc 2023 | Formation
Cet article existe sous forme de podcast. Il y a quelques années, j’ai eu le privilège d’intervenir auprès d’une centaine de managers d’un grand groupe canadien. L’atmosphère de la salle était plutôt tendue. Bien que l’intention même de cette journée ait eu pour objectif d’installer de nouveaux codes managériaux, tels que la bienveillance et la confiance, l’immense majorité du public me recevait sur la pointe des fesses, prête à se lever d’un seul homme si je dépassais le cadre rigide qui m’était imposé.
Ils ne me paraissaient d’ailleurs pas plus ouverts que ne le serait un dictateur devant un traité de paix, une bouteille de shampoing devant le crâne lustré d’un moine tibétain, ou qu’un bocal de langue de bœuf devant l’assiette d’un végane convaincu.
D’ailleurs, l’organisateur de l’événement s’affirmait l’avant-veille sur LinkedIn d’un discours acide à l’égard des coachs et autres « gourous du mieux-être » qui, selon lui, fissurent les âmes et mollifient les esprits pour mieux s’enrichir des malheurs qu’ils proposent d’atténuer. La table était mise, accueillante et fleurie.
Mais je ne me dégonfle pas, attaquant le sujet par cette introduction que je reprends souvent dans mes ateliers et conférences: « Au cours de votre carrière, vous, comme moi, allons-nous lever plus de 10 000 fois pour nous rendre au bureau. Une grande majorité d’entre nous s’y rendra la peur au ventre parce qu’elle porte en elle les pesantes séquelles d’un traumatisme professionnel : une humiliation publique, une parole irrespectueuse, une brimade récurrente, un regard désapprobateur, une iniquité flagrante, un geste déplacé, un racisme voilé, une insidieuse pression… J’en passe et des bien pires ».
Je les invite d’ailleurs à lever la main pour savoir s’ils se sentent concernés par cette affirmation : ce qu’ils font, à l’unisson, d’un signe discret, comme pour se délivrer d’un honteux secret qu’ils croyaient être les seuls à connaître. La glace se fissure sous le poids des maux.
Je leur propose alors de réfléchir à la question suivante : « Une partie d’entre nous ne serait-elle pas responsable du syndrome post-traumatique d’un autre ? »
Bien que cette fois-ci je ne les invite pas à me confirmer cette hypothèse, 2 mains se lèvent, courageuses ; suivies de 4 autres, fébriles ; puis de 26, confessionnelles… Si les autres mains ne cèdent pas à l’impudeur du moment, je vois que certains regards sont bas… La messe est dite.
Je prends alors un moment pour que raisonne ce silence, prétextant vouloir me désaltérer… S’attendant sans doute à être absous d’un jet d’eau sacré de ma bouteille de Perrier citron, ils me sourient d’un air coupable, mais non responsable, convaincus peut-être qu’il n’y a rien là. « C’était avant », me dit l’un d’eux, l’œil espiègle.
Ironisant du pardon qu’il venait de s’offrir, il renchérit d’une affirmation libératoire : « Faute collective à demi-avouée, enjeu de société pardonné. » L’écrivain Gabriel Matzneff aurait été d’accord, mais je ne le suis pas.
Alors la conversation dérive vers l’épave immergée que la vague traumatique dévoile à chaque ressac. Elle tient dans une indiscutable affirmation : les emmerdes au boulot s’invitent dans nos humeurs personnelles. Ils intoxiquent nos enfants. Ils assombrissent nos nuits. Ils éteignent nos cœurs. Ils activent nos addictions… En résumé : un syndrome post-traumatique ne reste pas au bureau. Il a l’insidieux pouvoir de traumatiser une famille.
Je l’admets, cette introduction n’épargne personne ; surtout pas moi. Mais elle invite à l’optimisme : si un manager a le pouvoir de nuire, il a aussi le pouvoir, et la délicieuse responsabilité, de créer les conditions gagnantes du mieux-être global.
Alors, ne nous épargnons pas de ce constat qui met en lumière les conséquences tsunamiques d’une culture d’entreprise défaillante, parce que le faisant, nous éteignons le pouvoir d’un manager de créer une spirale ascendante créatrice de mieux-être professionnel, personnel comme familial. Et je l’affirme, cette intention doit être le point de départ de toute transformation d’entreprise, parce que sans elle, les talents ne sont pas disponibles.
Mais ce n’est pas simple parce qu’il ne suffit pas d’affirmer que l’on change de voie/x pour réussir. Un syndrome post-traumatique collectif ne s’éteint pas d’un coup de baguette magique.
C’est un processus conscient qui s’établit autour d’une approche séquentielle en 5 temps :
- Créer le cadre qui permettra de pardonner l’indicible sans mettre à risque l’entreprise de se piéger dans un processus nominatif anxiogène.
- Impliquer toutes les strates de l’organisation afin d’établir un nouveau contrat de confiance qui « fiertilisera » l’entreprise et ceux qui la font vivre.
- Injecter ce contrat dans l’expression d’une nouvelle raison d’être d’employeur afin d’en sceller l’importance.
- Mettre en place, équipe par équipe, des leaders-bien-veilleurs enrichis de soft skills qui font du bien. Formés, ils seront les gardiens de la démarche et s’assureront que les dérives s’estompent pour toujours…
- Faire de cette fierté retrouvée le 1er levier de croissance, d’attraction et de rétention de la marque.
C’est en créant des âmes fortes que l’on crée des acteurs de changement engagés, confiants et collaboratifs. Je ne vois pas de raccourcis.
par martinmerlino | 1 Nov 2023 | Formation
99% de vos collaborateurs ne veulent qu’une chose : le succès de l’entreprise pour laquelle ils s’engagent. Alors, ne gérez pas vos ressources humaines autour du « 1% déviant ». Choisissez plutôt de valoriser les moutons noirs.
Au cours d’un mandat visant à aider une PME d’une centaine de collaborateurs dont les équipes manquaient d’engagement, formaté par une culture d’entreprise contrôlante, j’ai proposé l’idée que le « Manuel des employés » qui contenait plus de 80 pages devait être repensé. En effet, au fur et à mesure des ajouts et changements successifs des RH, les collaborateurs étaient perdus dans des couloirs administratifs dont l’objectif principal visait à combattre les dérives d’une infime partie des salariés.
Les collaborateurs se sentaient infantilisés, traqués, et « traités comme des bêtes que l’on puce pour mieux en contrôler le mouvement. »
Évidemment, les ressources humaines n’avaient aucune envie de revoir les protocoles qu’elles avaient mis des années à bâtir et enrichir de nouvelles politiques, parfois même, contradictoires.
J’ai donc proposé le challenge à une équipe de 12 collaborateurs aux origines et compétences diverses de s’enfermer un week-end dans un luxueux chalet de montagne pour réécrire ce manuel, afin d’en extraire l’essentiel et d’en retirer tout ce qui leur semblait inutile et infantilisant. Résultat : des 80 pages initiales, il ne restait que 20 pages… Toutes les règles et formules qui visaient le « 1% déviant », terme pour désigner celui qui tente de contourner les règles pour son bénéfice personnel, ont été retirées de ce manuel de l’employé. Ce vent de confiance a rapidement libéré les énergies individuelles et collectives, sortant les collaborateurs de leur torpeur.
La théorie des 5C couramment entendue dans les couloirs de l’organisation – C’est Con, mais C’est Comme Ça – s’est magiquement changée en celle de Nike.
par martinmerlino | 1 Nov 2023 | Stratégie
LE « WHY » de Simon Sinek est aujourd’hui porté par une raison d’être qui exprime la finalité du projet de l’entreprise. Il réengage et remobilise les parties prenantes qui font vivre la marque (ses leaders, ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs, sa communauté, …) autour d’un projet humaniste, bienveillant et responsable.
LE HOW EST UNE CONDITION DE RÉUSSITE
Plus que jamais, c’est une raison de croire à la sincérité de la raison d’être ; une démonstration de l’authenticité du projet de marque par la façon de faire et d’être de l’organisation.
LE WHAT EST UNE PARENTHÈSE
Il incarne la création de valeur qu’offre l’entreprise par ses produits et services. Il évolue de façon continue afin de répondre aux besoins immédiats et émergents de son marché.
L’organisation doit réévaluer son « what » au gré des besoins de société émergents.
